目标管理法基于两个原则：
- 不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果
- 用关键结果衡量工作绩效
转型是一件很正常的事情，就是在战略目标不变的情况下调整一些策略
换一个CEO的思维模式
以前，在英特尔遇到一个不好定夺的决策，很多人都会提起这个故事，20世纪80年代，日本抢夺了存储器的市场，英特尔因此损失了很多钱，内部的争论不计其数，但对于英特尔到底应该怎么办一直没有定论，这可是直面生死的争论啊，有一天安迪.格鲁夫和戈登.摩尔商议此事，格鲁夫问摩尔：“如果我们被解雇了，董事会会重新找一个首席执行官，你觉得他会怎么做？”，摩尔毫不犹豫地回答：“他会让我放弃存储器”，格鲁夫对这个简短而明确的大难还是有些吃惊
一次说太多，就和什么都没说一样
无法达成目标的5个关键因素：
没有给目标设置优先级
设定单一的目标，用三个关键结果来衡量它
缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标
必须把目标渗透到企业运营的每个角落，目标完成的进度必须在每周会议和邮件中汇报，分解出项目任务必须能支撑目标的达成
没有做好计划
没有把时间花在重要的事情上
重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要
轻易放弃
最常见的失败是没有坚持跟进目标
OKR基本原理
目标
设定目标遵循以下3个原则：
- 目标要明确方向并且鼓舞人心
- 目标要有时间限制
- 由独立的团队来执行目标
关键结果
- 要使用那些振奋人心的语言并且需要量化
- 实现关键结果应该比较困难，但并非不可能
- 如果内心觉得它们很有趣，想着“我们真的要把所有的力气花在这些事上”、那么可能正确地设定了关键结果；如果想着“我们死定了”，那就说明关键结果设定得太难了；如果想着“我们只要稍微努把力就可以完成”，那就是设定得太简单了
四象限OKR展示形式
- 本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只要本周完成这几件事，团队目标才能向前推进；明确优先级
- 未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持
- OKR当前的状态：包括了目标和关键结果，每个关键结果需要设定信心指数，如果完成的概率更高/更低了，团队一起讨论一下原因
- 状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注，当发生意外时马上找出应对方案，确保OKR不受影响
学会这样讨论问题
- 这个优先级列表能确保我们的OKR完成吗？
- 团队能力可以完成OKR吗？谁能帮助我们？
- 我们准备好新一轮的发力了吗？市场部知道产品部马上要做什么吗？
- 我们团队已经筋疲力尽了吗？我们的产品是否存在隐患？
周一会议时间1/4用来讲述进展，盘点进度，其余时间一起讨论下一步计划，可以用四象限OKR展示作为会议纪要，用更具体的文档来补充说明每个的详细情况，会议越简短越好
周五胜利的会议：展示本周的成果
- 每个人会觉得自己是成功团队的一份子
- 如果团队渴望成功，所有人都会努力做一些值得分享的事情
- 公司开始欣赏每个部门的努力，理解他们每天在做什么事情
